# Cultura 7.0: base de conocimiento

Investigación documental iniciada el 13 de septiembre de 2026. Síntesis preparada el 23 de septiembre de 2026. Alcance: fundamentos, instrumentos, herramientas y decisiones de diseño para una aplicación comercial en España y Latinoamérica.

Esta es una revisión orientada al diseño de producto, no una revisión sistemática exhaustiva ni la validación de un cuestionario. Se distinguen investigaciones académicas, documentación de proveedores y propuestas propias. Las funciones y condiciones comerciales descritas corresponden a las páginas consultadas; deben confirmarse al contratar.

## 1. Qué conviene medir

La cultura incluye supuestos, valores y normas que orientan la vida de una organización. El clima recoge cómo se experimentan sus políticas y prácticas. Están relacionados, pero una encuesta de satisfacción o compromiso no describe por sí sola toda la cultura. La revisión de Schneider, Ehrhart y Macey de 2026 propone integrar aproximaciones cuantitativas y cualitativas. [Revisión académica de 2026](https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev-orgpsych-020924-070545).

Para Cultura 7.0 propongo mantener cinco conjuntos de información separados:

| Conjunto | Qué contiene | Qué permite afirmar |
| --- | --- | --- |
| Declaraciones | Valores oficiales y su definición por la empresa, con fecha y fuente | Qué dice que orienta su actuación |
| Experiencias | Respuestas sobre conductas observadas en un periodo | Cómo viven el trabajo las personas que respondieron |
| Evidencias de prácticas | Decisiones, incentivos, procedimientos y ejemplos revisados | Qué prácticas se han podido documentar y con qué alcance |
| Cultura deseada | Prioridades y comportamientos que las personas desean para la organización | Qué cambios prefieren quienes participaron |
| Valores personales | Prioridades personales, recogidas voluntariamente y con finalidad definida | Qué declaran importante las personas para sí mismas |

Los valores personales y los deseados para la empresa no son intercambiables. Una persona puede buscar estabilidad personal y preferir que su organización experimente más. Tampoco debe considerarse que una respuesta negativa describe un defecto del participante.

En Schein, las manifestaciones visibles, los valores expresados y los supuestos básicos se sitúan en distintos niveles de análisis. Un documento oficial no demuestra que una práctica ocurra. Una práctica tampoco revela por sí sola el supuesto que la explica. [Schein y Schein, capítulo sobre la estructura de la cultura](https://www.oreilly.com/library/view/organizational-culture-and/9781119212041/c02.xhtml).

**Consecuencia de diseño:** hablar de «valores percibidos» y «prácticas contrastadas» con precisión. Reservar «verificado» para una afirmación concreta respaldada por evidencia suficiente dentro de un alcance declarado.

## 2. Modelos e instrumentos relevantes

### Barrett Values Centre: Cultural Values Assessment

Es el antecedente comercial más próximo a la idea inicial. Su documentación presenta valores personales, cultura actual y cultura deseada, análisis por colectivos y seguimiento. Incluye métricas propias como Cultural Entropy y Cultural Score. [Documentación del proveedor](https://www.valuescentre.com/bvc-analytics).

**Utilidad para Cultura 7.0:** estudiar cómo facilita la conversación entre las prioridades personales y la cultura compartida. **Límite:** seleccionar palabras describe percepciones y prioridades; para nuestro objetivo añadiríamos conductas y evidencias. Las métricas del proveedor deben tratarse como su modelo de interpretación. No asumir que «entropía» equivale a una medición física de energía perdida ni reproducir sus algoritmos o categorías sin derechos y documentación.

### OCAI y Competing Values Framework

El OCAI compara cultura actual y preferida mediante seis aspectos. La versión descrita por su sitio oficial distribuye 100 puntos entre cuatro opciones por aspecto. Sus perfiles se relacionan con colaboración/clan, creación/adhocracia, competencia/mercado y control/jerarquía. El reparto fuerza prioridades relativas. [Descripción oficial](https://www.ocai-official.com/about-ocai).

**Utilidad:** representar tensiones y preferencias de cambio de forma comprensible. **Límite:** los tipos amplios no son un inventario de los valores específicos de cada organización. Aumentar un componente del reparto obliga a reducir otros; no debe analizarse como si fueran cuatro escalas independientes.

La investigación no respalda todas las premisas del marco por igual: un metaanálisis de 84 estudios encontró asociaciones con resultados y apoyo mixto a sus supuestos. Es evidencia sobre el marco, no una certificación de cualquier adaptación del OCAI. [Hartnell, Ou y Kinicki, 2011](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21244127/).

### Denison Organizational Culture Survey

Organiza el diagnóstico en implicación, consistencia, adaptabilidad y misión. Hay publicaciones sobre versiones de 60 ítems y documentación comercial actual de 48 ítems; hay que identificar cuál se utiliza y qué evidencia le corresponde. [Recursos del proveedor](https://denisonconsulting.com/culture/) y [versión D48](https://denisonconsulting.com/wp-content/uploads/2019/05/denison-culture-survey-d48.pdf).

Existe una adaptación al castellano de 60 ítems estudiada con 488 participantes. Es un punto de partida para examinar lenguaje y estructura, no prueba de validez automática en todos los países, sectores y tamaños. [Bonavia, Prado y Barberá, 2009](https://www.psicothema.com/pi?pii=3683).

Un estudio piloto español sobre convergencia con el OCI encontró que la correspondencia se concentraba sobre todo en la cultura constructiva. Ayuda a entender que dos herramientas llamadas «de cultura» pueden cubrir contenidos distintos. [Estudio en Escritos de Psicología](https://revistas.uma.es/index.php/espsi/es/article/view/13201).

### Human Synergistics: OCI y OEI

El OCI se centra en las normas de comportamiento que las personas creen necesarias para encajar. Agrupa normas constructivas, pasivo-defensivas y agresivo-defensivas; ofrece una forma ideal para contrastar con la actual. El OEI complementa esa información con condiciones organizativas y resultados. El proveedor trabaja con profesionales acreditados. [OCI](https://www.humansynergistics.com/change-solutions/change-solutions-for-organizations/assessments-for-organizations/organization-culture-inventory/) y [OEI y otros instrumentos](https://www.humansynergistics.com/change-solutions/change-solutions-for-organizations/assessments-for-organizations/).

**Utilidad:** preguntar qué se espera realmente de las personas, incluido lo que necesitan hacer para recibir reconocimiento o evitar consecuencias. **Límite:** es un sistema propietario; no basta con copiar un gráfico o cambiar los nombres para desarrollar un instrumento propio.

### Schwartz: teoría de valores personales y cuestionarios

Es una referencia para estudiar prioridades personales y relaciones entre valores. Su repositorio reúne SVS, PVQ40, PVQ21 y PVQ-RR, instrucciones y versiones lingüísticas autorizadas. No son instrumentos equivalentes en longitud y detalle. [Teoría](https://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/11/) y [repositorio del autor](https://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss2/9/).

**Utilidad:** fundamentar un eventual módulo personal separado. **Límite:** un perfil individual no debe convertirse automáticamente en una etiqueta de cultura organizacional. El repositorio muestra una licencia Creative Commons con restricciones de uso comercial y obras derivadas; se deben comprobar los derechos específicos antes de integrar cuestionarios o traducciones en un producto de pago.

### Organizational Culture Profile — OCP

O'Reilly, Chatman y Caldwell estudiaron la comparación entre preferencias individuales y cultura organizacional mediante perfiles de valores. El artículo original utiliza una clasificación de 54 enunciados. [Artículo original, 1991](https://faculty.haas.berkeley.edu/chatman/papers/36_peopleorgculture.pdf).

**Utilidad:** comparar perfiles sobre un vocabulario común. **Límite:** «ajuste» no equivale a calidad personal o profesional. Para Cultura 7.0 propongo usar la discrepancia como base de conversación y cambio organizativo, sin clasificar empleados como compatibles o incompatibles.

### Corporate Ethical Virtues — CEV

Kaptein desarrolló un instrumento de cultura ética con ocho dimensiones: claridad, coherencia de supervisores, coherencia de dirección, viabilidad, apoyo, transparencia, posibilidad de discutir y consecuencias. El trabajo presenta cuatro estudios y un cuestionario de 58 ítems. [Publicación y repositorio Erasmus, 2008](https://repub.eur.nl/pub/14451).

**Utilidad:** estudiar si la organización permite y respalda lo que exige. **Límite:** mide cultura ética; no sustituye el diagnóstico de toda la cultura. Inspiraría preguntas propias sobre recursos, ejemplo de dirección y tratamiento de incumplimientos.

### Referencias complementarias

| Referencia | Aportación | Uso prudente |
| --- | --- | --- |
| [GLOBE: definiciones y escalas](https://www.globeproject.com/data/GLOBE-Dimensions-Definitions-and-Scale-Items.pdf) | Distingue prácticas actuales y valores deseados | Respetar si cada escala se refiere a sociedad u organización |
| [Hofstede: investigación multinivel](https://geerthofstede.com/wp-content/uploads/2016/08/Multilevel-research-flowers-bouquets-and-gardens.pdf) | Distingue niveles nacionales, organizacionales e individuales | No asignar a una empresa o persona la puntuación de su país |
| [Edmondson: seguridad psicológica](https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/02-062_0b5726a8-443d-4629-9e75-736679b870fc.pdf) | Estudia el riesgo interpersonal al preguntar, discrepar o reconocer errores | Módulo específico, no sinónimo de toda la cultura |
| [AHRQ SOPS](https://www.ahrq.gov/data/sops.html) | Cultura de seguridad del paciente con instrumentos sectoriales | Añadir módulos sectoriales cuando corresponda; no generalizarlo a cualquier empresa |

## 3. Plataformas y herramientas disponibles

Las descripciones de esta tabla proceden de los proveedores. Permiten conocer funciones; no constituyen una evaluación independiente de su eficacia.

| Herramienta | Para qué sirve | Qué estudiar para Cultura 7.0 |
| --- | --- | --- |
| [Culture Amp](https://www.cultureamp.com/platform) | Encuestas de experiencia y compromiso, análisis de comentarios y orientación a acciones | Experiencia de participación y conversión de resultados en actuaciones |
| [Qualtrics Employee Experience](https://www.qualtrics.com/employee-experience/employee-engagement/) | Escucha de empleados, análisis, comparaciones y planificación | Administración de campañas y análisis; separar funciones técnicas de validez del instrumento |
| [Microsoft Viva Glint](https://learn.microsoft.com/en-us/viva/glint/setup/manage-confidentiality-thresholds) | Encuestas y reportes por colectivos con umbrales y supresión | Controles para que los filtros no revelen respuestas individuales |
| [Workday Peakon Employee Voice](https://www.workday.com/en-us/products/employee-voice/overview.html) | Escucha continua, análisis de temas y seguimiento | Ciclos de medida y devolución a responsables |
| [Great Place To Work](https://www.greatplacetowork.com/en/solutions/certification-faq) | Experiencia de confianza y certificación según su método | Claridad de interpretación; distinguir confianza y experiencia de un mapa completo de valores |
| [Gallup Q12](https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx) | Compromiso y relación con resultados de equipos | Medidas complementarias de resultado; no sustituye el mapa de cultura |
| [LimeSurvey Community Edition](https://community.limesurvey.org/) | Motor de encuestas de código abierto que se puede alojar en infraestructura propia | Alternativa para pilotar el instrumento antes de desarrollar todos los flujos |
| [MIT SMR / Glassdoor Culture 500](https://shop.sloanreview.mit.edu/store/measuring-culture-in-leading-companies) | Referencia publicada sobre análisis de cultura a partir de reseñas | Estudiar análisis textual; las reseñas voluntarias no representan necesariamente a toda la plantilla |

La investigación de Gallup relaciona compromiso con resultados empresariales mediante metaanálisis. Esa relación no demuestra que cualquier cambio cultural cause una mejora económica concreta. No trasladar porcentajes promocionales a promesas de Cultura 7.0.

**Costes y acceso:** el sitio oficial del OCAI publica un precio inicial de 1.500 USD para administración online, con costes adicionales según alcance; es una referencia consultada, no un presupuesto para este proyecto. Su página limita la autoadministración estudiantil a investigación no monetizada. [Condiciones OCAI](https://www.ocai-official.com/takeocai). LimeSurvey CE se ofrece gratis como software, pero requiere alojamiento, mantenimiento y trabajo metodológico. Para los demás productos no se ha verificado un precio comparable: habría que solicitar alcance, condiciones de licencia y presupuesto.

## 4. Qué aporta la evidencia y qué sigue abierto

Una revisión de instrumentos identificó 70 herramientas y concluyó que la elección depende del propósito y del contexto. No ofrece un instrumento ideal universal. [Jung y colaboradores, 2009](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-6210.2009.02066.x).

La presencia de investigación publicada mejora la base de evaluación, pero no autoriza a dar por validada una versión traducida, recortada o mezclada. Cambiar instrucciones, opciones de respuesta, población o interpretación puede cambiar lo que se mide.

Para seleccionar un instrumento o construir uno propio, examinar:

- Qué concepto define y qué partes deja fuera.
- En qué países, sectores, idiomas y niveles organizativos se ha estudiado.
- Si hay evidencia sobre estructura, consistencia, estabilidad y relación con otras medidas.
- Si admite comparaciones entre grupos y momentos con el mismo significado.
- Cómo trata la falta de respuesta, el desacuerdo y las muestras pequeñas.
- Qué derechos existen sobre preguntas, traducciones, puntuaciones y referencias comparativas.

El proceso de construcción de escalas requiere desarrollar y revisar ítems, probar su comprensión y evaluar estructura, fiabilidad y validez. Un piloto de uso no sustituye todo ese trabajo. [Boateng y colaboradores, 2018](https://www.frontiersin.org/journals/public-health/articles/10.3389/fpubh.2018.00149/full).

## 5. Propuesta metodológica para Cultura 7.0

Lo siguiente es una propuesta propia, pendiente de pilotaje. No se presenta como escala validada ni como adaptación licenciada de ninguno de los instrumentos anteriores.

### Un vocabulario común, con espacio para lo propio

Cada valor necesita un nombre, una definición contextual y comportamientos observables. La organización podrá añadir valores propios; esos valores no adquirirán comparabilidad externa por aparecer en la misma aplicación.

Ejemplo: «responsabilidad» puede significar cumplir compromisos, reconocer un error o asumir decisiones dentro de una autonomía acordada. Preguntar solamente por la palabra deja abiertas esas interpretaciones.

### Recogida en fases

1. La empresa registra sus valores declarados y explica qué conducta espera de cada uno. Identifica la fuente y la fecha.
2. Las personas responden sobre lo que observan, sin mostrarles primero qué valores quiere destacar la dirección. La separación busca reducir la orientación de sus respuestas hacia el discurso oficial.
3. Seleccionan prioridades para la cultura que desean y responden sobre comportamientos futuros comparables.
4. Cuando se contrate revisión externa, un consultor documenta entrevistas y prácticas, contrasta hallazgos e identifica lo que no pudo revisar.
5. Se devuelve el resultado, se acuerdan actuaciones y se realiza una medida posterior comparable.

La revisión externa debe tener estados como «sin revisión», «en revisión» y «revisión cerrada con alcance indicado». Una firma de consultor no convierte el diagnóstico en una certificación científica o legal.

### Ejemplos de preguntas propias

| Dimensión | Pregunta de trabajo | Respuesta propuesta |
| --- | --- | --- |
| Colaboración vivida | En los últimos 30 días, cuando necesitaste ayuda de otro equipo, ¿con qué frecuencia la recibiste? | Nunca / pocas veces / algunas veces / casi siempre / siempre / no se dio la situación |
| Voz y desacuerdo | Cuando alguien propuso una alternativa a la decisión de su responsable, ¿qué ocurrió? | Relato voluntario, sin nombres ni detalles identificativos |
| Coherencia | ¿Qué comportamiento se reconoció recientemente en tu organización? | Ejemplo voluntario y valor al que lo relaciona la persona |
| Prioridad deseada | ¿Qué valores deberían ganar presencia para que esta organización trabaje mejor? | Selección limitada, con opción de añadir otro |
| Práctica deseada | Cuando una decisión afecte a tu trabajo, ¿con qué frecuencia debería explicarse su motivo? | Escala de frecuencia equivalente a la pregunta sobre experiencia actual |

«No se dio la situación», «no lo sé» y «prefiero no responder» no son respuestas neutras. Deben conservarse como categorías distintas y excluirse del denominador de la puntuación cuando corresponda.

### Cómo calcular y mostrar las brechas

Hay que comparar magnitudes compatibles. Una lista oficial de valores no es una escala numérica de frecuencia. Tampoco se puede restar importancia deseada menos frecuencia observada y presentar el resultado como una medida validada.

Propongo dos vistas:

- **Mapa de valores:** qué valores declara la empresa, qué porcentaje de participantes los selecciona como vividos y qué porcentaje los selecciona como deseados. Declarado es una etiqueta documental. La diferencia deseado–vivido se expresa en puntos porcentuales cuando ambas selecciones usan las mismas reglas y denominadores claramente explicados.
- **Comportamientos:** distribución de respuestas actuales y deseadas a situaciones equivalentes. Mostrar ambas distribuciones, número de respuestas válidas y, cuando sea defendible, su diferencia en la misma escala. Las respuestas ordinales no deben disfrazarse de porcentajes de verdad cultural.

Ejemplo ficticio: colaboración está declarada; 18 de 40 participantes la seleccionan como vivida y 30 de 40 como deseada. Se muestran 45%, 75% y una diferencia de 30 puntos porcentuales. Esto indica una diferencia de selección entre participantes, no que «la empresa cumple colaboración al 45%».

La selección limitada produce prioridades relativas. Que un valor se seleccione poco no demuestra que esté ausente. Por eso necesita preguntas de conducta y contexto.

Cada resultado debe acompañarse de participación, periodo, versión del cuestionario, reglas de cálculo y alcance. La media puede esconder dos grupos con experiencias opuestas. Para hablar de cultura compartida habrá que examinar acuerdo dentro del grupo y diferencias entre grupos; la consistencia de una escala no demuestra ese acuerdo.

## 6. Riesgos de interpretación y controles de diseño

| Riesgo | Respuesta propuesta para el producto |
| --- | --- |
| Responder lo que se considera aceptable | Instrucciones claras, confidencialidad y preguntas sobre episodios y frecuencias |
| Personas ausentes del diagnóstico | Mostrar cobertura y composición; no extrapolar sin advertirlo |
| Confundir falta de evidencia con incumplimiento | Estado específico «información insuficiente» |
| Interpretar todos los desacuerdos como problemas | Conservar diferencias entre funciones y su explicación contextual |
| Confundir correlación con causa | Formular hipótesis de mejora y contrastarlas después |
| Ocultar pequeñas minorías en una media | Mostrar distribución cuando sea compatible con la privacidad |
| Comparar versiones diferentes | Congelar cuestionario y reglas por campaña; documentar cambios |
| Etiquetar automáticamente a personas | Trabajar con diagnósticos agrupados y revisión humana |
| Un índice total difícil de explicar | Priorizar perfiles por valor y comportamiento; posponer una puntuación global |

No existe un tamaño universal de muestra que garantice validez y anonimato. Una organización pequeña necesita un tratamiento específico: puede ser posible informar a nivel global y no por departamentos. Si ni así se protege a los participantes, se necesita otro diseño de recogida y devolución.

## 7. Confidencialidad y uso responsable

En una plataforma con invitaciones individuales, evitar llamar «anónima» a una encuesta si la infraestructura permite relacionar invitación y respuesta. Es más preciso explicar qué información conserva el sistema, quién accede y qué resultados se muestran.

Viva Glint documenta umbrales para resultados y comentarios, junto con supresión adicional para impedir deducciones mediante filtros. Es una referencia de implementación, no un umbral legal universal. [Umbrales](https://learn.microsoft.com/en-us/viva/glint/setup/manage-confidentiality-thresholds) y [explicación de confidencialidad](https://learn.microsoft.com/en-us/viva/glint/setup/quick-guide-confidentiality).

Propuesta para Cultura 7.0: separar invitaciones de respuestas, evitar datos personales innecesarios, limitar accesos por organización y rol, aplicar los controles en el servidor y revisar el riesgo de identificación de comentarios y desgloses. El acceso del administrador general abarcaría todas las evaluaciones y sus resultados agrupados; no implica mostrar respuestas individuales.

Para España deben definirse finalidad, base jurídica, información al participante, conservación, encargados y transferencias conforme al RGPD. La participación voluntaria no resuelve automáticamente la base jurídica en una relación laboral. Para Latinoamérica habrá que revisar cada jurisdicción de lanzamiento. [RGPD](https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2016/679/oj/eng) y [guía AEPD sobre relaciones laborales](https://www.aepd.es/guias/la-proteccion-de-datos-en-las-relaciones-laborales.pdf).

La IA puede ayudar a agrupar temas o proponer borradores, conservando fuentes y revisión humana. No propongo que infiera valores personales ocultos, diagnostique empleados ni emita conclusiones sin evidencia. El primer cálculo de brechas puede ser transparente y determinista, sin depender de IA.

## 8. Requisitos confirmados del producto

El 23 de septiembre de 2026 se confirma:

- Producto comercial online para España y Latinoamérica, destinado a organizaciones de distintos sectores y tamaños.
- Cada empresa realiza su diagnóstico en un espacio propio.
- Administrador general con acceso a las evaluaciones de todos los clientes.
- Modalidad opcional de revisión por consultor externo.
- Participación mediante invitaciones individuales y resultados agrupados.
- Comparación de valores vividos y deseados con los valores declarados.

La arquitectura debe separar permisos de administrador general, responsables de empresa, consultores asignados y participantes. El acceso a una organización no debe permitir consultar otra. Las respuestas deben guardarse de forma duradera y el mensaje de confirmación debe depender de la respuesta del servidor.

## 9. Qué desarrollar primero y cómo comprobarlo

La primera versión debe cubrir el recorrido completo: crear organización y campaña, definir valores declarados, generar invitaciones, responder desde móvil, cerrar la recogida, obtener resultados agrupados y registrar una revisión o acción. Un ejemplo ficticio puede explicar el panel, pero nunca sustituir los resultados de una campaña real.

Comprobaciones necesarias antes de considerarla operativa:

- Una invitación válida permite responder una sola vez; una repetición o un fallo de red no duplica datos.
- La empresa solo ve sus campañas; el consultor solo ve las que se le asignan.
- Las campañas conservan su cuestionario y reglas aunque se edite el catálogo después.
- Los cálculos usan respuestas válidas y distinguen ausencia de datos de valores bajos.
- Los filtros y exportaciones mantienen la misma protección que el panel.
- Los datos persisten al cerrar la sesión o reiniciar la aplicación.
- Los mensajes no prometen una verificación externa cuando no se ha realizado.
- La metodología y sus límites son visibles antes de interpretar resultados.

Después corresponde pilotar comprensión, carga de respuesta, confianza, utilidad de los hallazgos y devolución. La validación psicométrica será un trabajo específico con personas y organizaciones de los contextos previstos. El nombre «7.0» es una decisión de marca; no obliga a inventar siete dimensiones o niveles.